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下面附上一則新聞讓大家了解時事

近來國際上「三反」大流行,也就是反避稅、反洗錢、反貪腐,會計師表示,「三反」皆與非法資金挪移息息相關,近來國際都加大了查核力度。

安永會計師朱家德指出,不論企業或個人都需重視國際上的三反趨勢,例如,近來到香港開戶,銀行會特別詢問客戶是否擁有其他國籍,避免客戶利用雙重國籍避稅;亞太防制洗錢組織(APG)去年選擇澳門評鑑,便是擔心賭場林立的澳門,會有貪汙賄賂款項藉由賭場洗白;美國海外反貪腐法(FCPA)過去十年裁罰金額也節節上升。

前幾年,中共「太子黨」在美國知名企業工作時有所聞。後來被發現,這些在美國登記的公司,過去可能為了在大陸設立的子公司能獲得行政上的方便或利益,以高薪聘這些官二代,來換取商業經營的方便,這些都被視為賄賂,有觸法問題。

包括金融界的摩根大通因此被裁罰2.6億美元,紐約梅隆銀行遭罰1,480萬美元,科技界的高通被罰700萬美元。朱家德說,相關法規一直都在,只是愈來愈嚴。

同樣的趨勢也在南韓出現,南韓去年9月通過《反貪汙法》,針對公部門接受招待,禮品饋贈規定金額。規定也延伸到私部門,過去為讓兒女進入私立貴族學校,賄賂老師、董事長,也被立法禁止。

2015年5月5日,我國立法院也通過「聯合國反貪腐公約施行法」,這意味著,台灣相關的法令規範也將與國際接軌,包括檢視現行「反洗錢」的法規是否和國際接軌,是否遵守執行。

去年8月,兆豐銀行紐約分行捲入洗錢疑雲,被美國政府裁罰1.8億美元,相當於新台幣57億元的天價,台灣對「反洗錢」的意識瞬間建立。

KPMG法律事務所資深顧問孫欣表示,兆豐案讓整個金融界都建立了「反洗錢、反資恐(資助恐怖份子)」的意識,主管機關更馬上修法與國際接軌。

由於亞太防制洗錢組織將於2018年第4季來台評鑑,包括相關金融業、非金融業都已在檢視相關法遵是否到位,是否有效遵循。孫欣表示,APG的評鑑將就兩個面項進行。第一,法律有沒有到位,第二,執行有沒有到位,以免法律雖設,但未真正執行。

工商時報【莊富安】

以「眼光精準、膽識過人」著稱、向有「工具機產業併購大王」美譽的友嘉實業集團總裁朱志洋,從1979年創業以來,一路東征西討,現在其集團旗下工具機事業群在全球已拿下39個國際知名品牌、53處生產基地、分布在全世界10大機械製造國,這項讓台灣業界難望其項背的空前成就,為他贏得2016《安永企業家獎》的「國際縱橫企業家」獎,彰顯其數十年來經營企業的重大成就與不凡。

朱志洋自承獲得該獎並不覺得意外,但接著大會再選拔他為2016安永年度大獎得主,將代表台灣於今年6月赴摩納哥蒙地卡羅,與來自全世界60餘國家100多個城市的菁英得主共同角逐唯一的《安永世界企業家大獎》,象徵企業界最高榮譽的奧斯卡獎,他坦言競爭激烈,難度很高,仍會全力以赴,期盼能為台灣爭光。

掌握39個工具機知名品牌

細數朱志洋一手布建的企業王國,不含產業設備、PCB與綠能等事業群,單單工具機迄今在全球已掌握39個知名品牌,數量之多、行業用戶之眾,與事業體地域分布之廣,讓人眼花撩亂,且持續增加中,這樣大規模的收購工具機企業行動,曾讓部分不明究裡或眼紅其成就的工具機同業,私下批評他的行為是虛胖營收、為併購而併購。

這樣的看法並不公允,朱志洋早期收購的工具機企業或許規模較小,但隨著友嘉集團不斷壯大,晚近併購進來的企業很多都是在歐、美、日赫赫有名的百年歷史工具機品牌,例如工廠設在德國的Honsberg,品牌歷史有218年,為歐洲及全球歷史最悠久工具機品牌;美國SMS有162年歷史,為美洲地區歷史最悠久工具機品牌;日本池貝(IKEGAI)創立已127年,為亞洲最久遠工具機品牌;即使韓國的DMC也有72年品牌歷史,是當地最老牌工具機廠商,總計友嘉集團旗下39個工具機品牌歷史總和超過3,000年,也讓友嘉FFG集團的工具機事業群總合營運實力晉升全球前三大,要追上日商DMG-MORI、MAZAK指日可待。

看收購標的 自有一把小酒店

再就收購標的物來看,要不要買?為何而買?朱志洋心中自有一把尺,不會隨別人起舞。從近10年來他所併購的重要企業來看,一定是對方在技術上有高超之處,或在歐美日等重要市場有久遠的商譽品牌價值,或在經營綜效上有尚未完全發揮之處,且鎖定的就是工具機與自動化行業,不做他想,且事先做好調查,所選的一定是行業中的「重中之重」,例如汽車產業中最要的是發動機(引擎)、變速箱與曲軸等三大系統件,每個系統件所需的工具機設備,全球都各有三大廠商在生產,該9家廠商分布在德、義與瑞士,其中MAG(發動機)、BOEHRINGER(曲軸)、MODUL(變速箱)等3家已被朱志洋併購。

除了買技術、買品牌與買通路外,在朱志洋眼中,併購企業的行為也被視為是「買客戶」,不能躁進。朱志洋常碰到的例子是,一旦收購行動成真,被併購企業的競爭對手通常會在市場放出耳語打擊中傷,傳友嘉集團進駐後,為求營運績效會把原先經營團隊主要成員換掉,為求降低成本一定會犧牲品質,公司技術能力會因此下降,售後服務也跟著做不好,來動搖客戶信心,趁機搶奪市場。因此,朱志洋一定會親自拜訪被併購對象的大客戶,向對方提出「併購後不會不好,只會帶來更高的利益」的相關說明,如果對方仍不支持此項併購行動,那寧願不要冒險。

在財務風險評估上,朱志洋強調現金流的重要性。例如被併購公司每年虧損1,000萬歐元,其中300萬歐元來自折舊費用,那就要考慮友嘉進駐後,能否把這700萬歐元討回來,讓現金流轉正。包括透過友嘉全球採購體系,能否降低被併購公司原物料與零組件採購成本?被購併公司管銷費用管控是否還有改善空間?能否循省錢旅遊友嘉全球銷售通路,為被併購企業找到新市場,增進營收與獲利能力。

財務評估 最重視現金流

朱志洋認為,併購一家企業與其看住宿補助它的淨值、土地廠房價值,不如看它的現金流能否起死回生;應收帳款、存貨能否收回與變現,如果做不到,就縮手不要碰。

朱志洋布局全球,目光深遠,其「快狠準」的行事風格,讓人擔憂旗下員工能否跟上他腳步?朱志洋坦言,好的人才培養不易,尤其跟在他身邊的幹部,隨著他征戰全球的步伐越跨越遠,沒有一個不辛苦,但他們卻有機會銷售到動輒數千萬元,甚至數億元台幣的機械設備合同案,或者能與被友嘉併購的歐洲知名工具機廠R&D團隊面對面,協同設計最高檔的工具機,創造更具市場競爭力的產品,大幅提升視野與格局,由此獲得的成就感與尊榮感,絕對不同凡響。

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